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Coca-Cola European Partners: „Organisationskultur ist mehr als ein HR-Projekt“

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Organisationskultur
(c) CCEP: Jörg Blunder ist Vice President Organizational Culture at Coca-Cola European Partners
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Vom 21. Mai bis 22. Mai findet in der Wiener Anker Brotfabrik der Corporate Culture Jam statt. Als Speaker wird unter anderem Jörg Blunder, Vice President Organizational Culture, bei Coca-Cola European Partners, vor Ort sein und einen Einblick in die Organisationskultur seines Unternehmens geben. Für den brutkasten hat er im Vorfeld der Veranstaltung ein Interview gegeben und die Erfolgsfaktoren für Organisationskultur erläutert.

Der gebürtige Kärntner, Jörg Blunder, schaut auf mehr als 20 Jahre Erfahrung in unterschiedlichen HR-Führungsrollen in Österreich, Slowenien, Italien, Deutschland und Japan zurück. Seit Anfang 2017 ist er für die Steuerung der Organisationskultur von Coca-Cola European Partners verantwortlich. Dem brutkasten hat er in einem Interview einen Einblick darüber geben, welchen Beitrag die Organisationskultur zum Wachstumskurs seines Unternehmens leistet. Am 23. Mai 2019 ist er als Speaker am Corporate Culture Jam in der Anker Brotfabrik in Wien zu Gast. In seinem Vortrag wird er darauf eingehen, wie bei Coca-Cola European Partners die Mitarbeiter an der Etablierung eines „Growth Mindsets“ beteiligt werden und welche Wettbewerbsvorteile dies mit sich bringt.

Seit wann beschäftigt sich Coca-Cola European Partners mit der Organisationskultur?

Unternehmenskultur bei Coca-Cola ist nichts Neues. Das bringt unsere starke Marke auch mit sich. Seit Coca-Cola European Partners vor rund drei Jahren im Juni 2016 gegründet worden ist, wird jedoch viel mehr Augenmerk auf die strategische Entwicklung einer auf Wachstum ausgerichteten Unternehmenskultur gelegt. Kultur und Fähigkeiten sind seit dem ersten Tag von Coca-Cola European Partners eine unserer fünf strategischen Prioritäten und strahlt sowohl nach Innen auch nach Außen. Ich denke auch, dass die Schaffung einer eigenen Position in der Organisation ein Indiz für das klare Commitment der Geschäftsleitung ist, das Unternehmenskultur mehr ist, als lediglich eines von mehreren HR Projekten.

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Du bist als Vice President Organizational Culture bei Coca-Cola European Partners tätig, welche Aufgabebereiche umfasst deine Tätigkeit?

Im Prinzip geht es in meiner Arbeit darum, dass ich mit Leadership Teams der 13 Länder, den Corporate Funktionen und dem Executive Leadership Team eine mehrjährige Strategie bzw. einen Fahrplan für die Weiterentwicklung und Stärkung unser Organisationskultur definiert habe und die lokalen Einheiten bei der Umsetzung befähige und unterstütze.

Hierbei war es von Anfang an essentiell alle Mitarbeiter ins Boot zu holen, um auf ihren reichen Erfahrungen aufzubauen und Kultur als Motor für die Umsetzung unserer Wachstumsstrategie verstanden zu wissen. Wie bereits gesagt, ist die Arbeit an der Organisationskultur kein Projekt, sondern eine Reise. Ich beschreibe mich selbst gerne als ein Dirigent, der die Umsetzung dieser kulturellen Reise innerhalb von Coca-Cola European Partners orchestriert.

Wie viele Mitarbeiter arbeiten derzeit bei Coca-Cola European Partners?

Derzeit arbeiten rund 23.500 Mitarbeiter in 13 westeuropäischen Ländern für Coca-Cola European Partners – von Portugal und Spanien über Frankreich und England, die Niederlande, Belgien und Luxemburg und Deutschland bis hin zu den skandinavischen Ländern, Schweden, Norwegen und Island. Im Zuge der Fusion wurden die unterschiedlichen Systeme und Prozesse der ehemaligen 13 eigenständigen Abfüllunternehmen nicht nur einfach zusammengeführt um Synergien und Einsparungen zu generieren.

Vielmehr wurde eine Organisation der Zukunft und Arbeitsweisen definiert, die ein schnelles und agiles Eingehen auf sich laufend ändernde Markt/Kundengegebenheiten, unterschiedliche Konsumentenbedürfnisse, sowie auf die dem Zeitgeist entsprechende Trinkgewohnheiten ermöglicht. Die Historien und die unterschiedlichen ehemaligen Eigentümerverhältnisse sowie die Landeskulturen spielten bei all unseren Überlegungen eine wichtige Rolle, da eine lokale Verbundenheit etwas ist, was unserer Art Business zu machen entspricht. Wir produzieren mehr als 90 Prozent aller Produkte in den jeweiligen Ländern in denen wir sie auch verkaufen.

Wie schafft man es 13 unterschiedliche Kulturen aus 13 unterschiedlichen Ländern auf einen Nenner zu bringen und eine einheitliche Organisationskultur zu entwickeln?

Wichtig ist es mir hier festzuhalten, dass wir ganz bewusst keinen Ansatz der Kulturarbeit gewählt haben, der nach dem Prinzip „one size fits all“ funktioniert. Die Vielfalt der unterschiedlichen Märkte und Kunden muss auch in unserer Unternehmenskultur widergespiegelt sein. Die kulturellen Gemeinsamkeiten zu stärken und allfällige lokale Eigenschaften zuzulassen steht dabei im Zentrum. Als Rahmen haben wir einen Purpose („Great People, Great Beverages, Great Services“) und fünf Arbeitsweisen – Ways of Working (WoWs) – definiert.

Bei der Erarbeitung dieser, haben wir nicht nur die Stimmen vom Executive Leadership Team eingeholt, sondern mit vielen unserer „Frontline Heroes“ und Kunden gesprochen und in einem Kreativworkshop mit mehr als 100 Vertretern aller Organisationseinheiten und Ländern an den finalen Inhalten und Ausprägungen gearbeitet.

Unser Purpose und der WoWs werden aber erst eine Wirkung bekommen, wenn sie von allen Mitarbeitern verstanden und gelebt werden. Es geht also um die Auseinandersetzung mit Fragen, wie etwa „Was kann ich, als Mitarbeiter der Finanzabteilung, machen, um höchste Customer Experience sicherzustellen?“

Eine lokale Auseinandersetzung mit diesen Fragestellungen erzeugt dabei die höchste Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen. Zur Unterstützung haben wir frühzeitig ein Team von lokalen „Culture Masterminds“ etabliert. Kollegen aus unterschiedlichen Fachbereichen, formelle und informelle Führungskräfte, die für das Thema Unternehmenskultur brennen und sich deshalb freiwillig gemeldet haben eine aktive Rolle zu übernehmen. Eine starke zentrale Unterstützung und Befähigung und ein hohes Ausmaß an Vertrauen und Commitment des lokalen Leadership Teams war dabei ein absolutes Muss.

Wie erreicht man 23.500 Mitarbeiter, um an der Organisationskultur zu arbeiten und diese auch nachhaltig umzusetzen?

Wie bereits erwähnt haben wir 2016 einen Dreijahresplan aufgestellt und dann eine Marke, „Accelerate Performance“ definiert, unter der das Thema Organisationskultur bei Coca-Cola European Partners subsumiert wird. Damit wollen wir intern und extern aufzeigen, das wir bereits erfolgreiche Leistung abliefern, diese jedoch laufend steigern und neue Wege, Dinge zu machen, einschlagen müssen. Dabei geht es stark um Mindset.

In der ersten Welle, in 2017, haben wir 500 Führungskräfte unterschiedlichster Funktionen, Länder und Hierarchien ausgewählt, um in zentralen Working Sessions in Gruppen zu jeweils 50, auf die Reise abgeholt zu werden. Verstehen unserer Strategie und Kultur und Ableitung was es für den Einzelnen bedeutet, wurden durch „Break Through Thinking“ Praktiken angereichert, um die Umsetzung zu verstärken. Immer unterstützt durch das Executive Leadership Team.

Teilnehmer dieser ersten Welle haben wir in einem strukturierten Train the Trainer Approach auf die Umsetzung in ihren lokalen Einheiten vorbereitet und unterstützt.

In 2018 haben diese 80 internen Champions dann alle 3500 Führungskräfte und Key Influencer trainier, Accelerate Performance Mindset in Ihrer täglichen Arbeit anwenden zu können.

Dieses Jahr sind wir gerade dabei alle Mitarbeiter auf die Reise abzuholen. Wieder vertrauen wir dabei auf einen lokal verankerten und von Führungskräften getragenen Ansatz. In den ersten fünf Monaten haben wir bereits mehr als 16.000 Frontliner, also Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, an der Produktionslinie, im Lager, etc. ein besseres Verständnis über unsere Strategie, unsere Kultur und einfache Praktiken zur Umsetzung mitgeben.

Das Credo #AllesBeginntMitMir ist dabei zum Leitsatz für unser Kulturverständnis geworden.

Welchen Impact hat die Organisationskultur auf den Unternehmenserfolg bzw. wie kann man erfolgreiche Unternehmenskultur messen?

Zunächst muss festgehalten werden, dass bezüglich der Organisationkultur in Unternehmen noch immer ein Irrglaube vorherrscht. Sie wird oftmals Lediglich mit der Mitarbeiterzufriedenheit gleichgesetzt. Unternehmenskultur zielt vielmehr darauf ab, die Mitarbeiter zu gewinnen und abzuholen, Business-Resultate zu erzielen und die Zukunft der Organisation sicherzustellen. Peter Drucker hat es auch sehr treffend formuliert „Culture eats Strategy for Breakfast“.

Inwiefern lässt sich dies auf Coca-Cola European Partners übertragen?

Als wir Coca-Cola European Partners gegründet haben, haben wir unterschiedliche Marktgegebenheiten in Europa vorgefunden und Wachstum war in vielen Märkten nur schwer vorstellbar. Unser Ziel ist es seit Beginn eine Wachstumsstrategie zu verfolgen und auch nachhaltige Ergebnisse abzuliefern, was uns in den ersten 3 Jahren seit wir als Coca-Cola European Partners am Markt agieren, auch gelungen ist. Und hier hat auch die Organsationskultur einen maßgeblichen Beitrag geleistet.

Zusammenfassend war es für uns von Anfang an wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, welche Strategie wir verfolgen und wie wir das Erreichen dieser Ziele aktiv im Unternehmen leben. Dies überprüfen wir auch laufend über „Culture- und Engagement-Surveys“. Organisationskultur klingt zwar auf den ersten Blick ein bisschen „weich“, auf den zweiten Blick ist sie jedoch mit klaren Wachstumszielen verbunden.


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