Drei Strategien, um alle Generationen in die Welt des „New Work“ zu integrieren

Beim Megatrend des "New Work" wird zuerst an die Bedürfnisse der jungen Generation gedacht. Doch auch ältere Arbeitnehmer möchten von den Vorteilen der neuen Arbeitswelt profitieren und können hier einen positiven Beitrag leisten, argumentiert Hannah Sturm, Co-Founderin der Unternehmensberatung pikestorm.
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(c) Jürgen Hammerschmid
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zusammengefasst mit der Unterstützung
des Linzer-Startups Apollo AI.

Die zentralen Werte von New Work sind selbstständiges und sinnerfülltes Arbeiten, Teilhabe an der Gemeinschaft, sowie Freiheit und Verantwortungsbewusstsein.
New Work ist nicht das blinde Einführen von Home-Office und agilen Tools, sondern vielmehr eine Haltung, ein Mindset, dass gemeinsame – generationsübergreifende – Werte und Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit verankert.
In gemeinsamen Workshops erarbeiten wir mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wie sie zum einen selbst gerne arbeiten möchten und zum anderen im Team bestmöglich zusammenarbeiten können.
Richtig umgesetzt und begleitet, sehen wir in unserer Arbeit, wie diese Initiativen maßgeblich zu einer erfolgreichen generationsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen beitragen.

Die zentralen Werte von New Work sind selbstständiges und sinnerfülltes Arbeiten, Teilhabe an der Gemeinschaft, sowie Freiheit und Verantwortungsbewusstsein. New Work ist demnach nicht das blinde Einführen von Home-Office und agilen Tools, sondern vielmehr eine Haltung, ein Mindset, dass gemeinsame – generationsübergreifende – Werte und Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit verankert.

Wie funktioniert New Work im Generationen-Mix?

Mit dem Megatrend werden neben der Digitalisierung vor allem die Anforderungen junger Generationen an die digitale Arbeitswelt in Verbindung gebracht. Allerdings befinden sich derzeit Menschen aus vier verschiedenen Generationen auf dem Arbeitsmarkt. Und die Praxis zeigt: Die Zusammenarbeit ist nicht immer einfach. Unterschiedliche Wertvorstellungen und Normen prallen aufeinander. Generationsübergreifende Zusammenarbeit bringt jedoch viele Chancen mit sich. Anhand von Austausch fördernden Maßnahmen kann dieses Potenzial entfacht werden.

Drei Initiativen, die generationsübergreifende Arbeit fördern

Daher möchte ich an dieser Stelle drei Maßnahmen und Herangehensweisen skizzieren, die eine generationsübergreifende Zusammenarbeit in der Welt des „New Work“ fördern.

  1. Eine gute Kommunikationsbasis legen

In gemeinsamen Workshops erarbeiten wir mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wie sie zum einen selbst gerne arbeiten möchten und zum anderen im Team bestmöglich zusammenarbeiten können. Der Fokus liegt darauf zu erkennen, wie das Unternehmen altbewährte und moderne Arbeitsstile miteinander verknüpfen kann.

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Die „Drei Rs“ lauten dabei: Rahmenbedingungen, Regeln und Rollen.

  • Rahmenbedingungen: Wie sieht mein optimaler Arbeitsplatz aus? Was brauche ich/wir, um konzentriert oder kreativ zu arbeiten?
  • Regeln: Wie wollen wir uns begegnen? Wie agieren wir in Meetings? Welche Kommunikationsregeln (Respekt, Wertschätzung, etc.) möchten wir einhalten?
  • Rollen: Für was bin ich verantwortlich? Was kann ich im Team beitragen?

Häufig bemerken Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits nach dem ersten Ansprechen der relevanten Themenbereiche, dass sie mehr gemeinsame Werte teilen als bisher angenommen. Dadurch wird das Verständnis füreinander und ein Wir-Gefühl gestärkt.

Das Team von Pikestorm.
Das Team von Pikestorm. (c) Maria Mamaeva
  1. Mit Reverse- und Group-Mentoring voneinander lernen

Erfahrungsschatz und Know-How werden beim klassischen Mentoring von einer erfahrenen Person („Senior“) an eine unerfahrene Person („Junior“) weitergeben. In den letzten 30 Jahren haben sich jedoch die digitalen Möglichkeiten und Kommunikationsformen so rasant entwickelt wie noch nie zuvor. Dadurch haben die Juniors – allein aufgrund der Art und Weise, wie sie aufgewachsen sind – einen maßgeblichen Wissensvorsprung in Bezug auf neue Technologien.

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Durch Reverse-Mentoring können Seniors von den Kenntnissen der Jungen profitieren, ihre digitale Fitness verbessern und mehr über die Lebensumstände und Herausforderungen der Digital Natives erfahren. Das hat sehr positive Auswirkungen auf das Unternehmen. Die Erkenntnisse sind enorm und ein Arbeiten auf Augenhöhe wird verstärkt.

Mentorings können sowohl unter vier Augen als auch auf Gruppenebene stattfinden. Ein Beispiel: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter überlegt sich, welches Wissen er oder sie gerne teilen möchte und ob es einen Mehrwert für die Kolleginnen und Kollegen bringt. Dadurch beschäftigen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren eigenen Stärken und Interessen und vertiefen ihre Expertise, indem sie eine Mentoring-Session für ihre Kolleginnen und Kollegen aufbereiten. Oft werden hier sogenannte Soft-Skills weitergeben, zum Beispiel  Verhandlungskunst, emotionale Intelligenz, Coaching, Präsentieren, etc. Aber auch „TikTok leicht erklärt“ oder „Einführung ins Programmieren“ wird gerne besucht. Der schöne Nebeneffekt: ein positives Feedback danach steigert das Selbstbewusstsein.

  1. Potenziale nutzen und Innovationsteams formen

Heterogene Teams übertreffen homogene Teams in fast allen Bereichen, aber vor allem wenn es um das Thema Innovation geht. Daher ist es besonders wichtig, die unterschiedlichen Erfahrungen und Meinungen im Unternehmen für Innovationen bestmöglich zu nutzen. Wenn in Innovationsprozessen neue Produkte oder digitale Geschäftsmodelle entwickelt werden, ist ein richtig zusammengestelltes diverses Team unerlässlich. Gleichzeitig können interne Organisationsprozesse anhand der langjährigen Erfahrung von älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sowie der frischen Ideen der Jungen neu gestaltet werden.

New Work ist für alle Generationen interessant

Richtig umgesetzt und begleitet, sehen wir in unserer Arbeit, wie diese Initiativen maßgeblich zu einer erfolgreichen generationsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen beitragen. Ich lade Sie ein, sich mit der Thematik näher zu beschäftigen und sich zu überlegen: Wäre der Arbeitsplatz nicht ein fruchtbarer Ort,..

…wenn die Freude an der Unterschiedlichkeit, die Diskrepanzen überragen würde?

…wenn individuelle Bedürfnisse ihren Raum bekommen, jedoch das Gruppenwohl für alle höhere Priorität hätte?

…wenn wir uns auf unsere Stärken fokussieren und voneinander lernen würden?

Egal in welchem Jahrgang man geboren wurde, mit den Werten von New Work können sich die meisten Menschen identifizieren. Aus diesem Grund halte ich es für kontraproduktiv, sich in Unternehmen sowie im öffentlichen Diskurs auf die Frage „Was brauchen die Jungen?“ zu beschränken. Die entscheidenden zwei Fragen sind: „Was brauchen die Menschen, um individuell und im Team besser arbeiten zu können?“ und „Welche Unternehmenskultur unterstützt die Bedürfnisse und Wünsche der Belegschaft?“. Das ist, worüber wir sprechen müssen.


Über die Autorin

Hannah Sturm ist Co-Founder der Unternehmensberatung pikestorm. Sie begleitet Unternehmen bei der Einführung und Umsetzung neuer Arbeitsweisen, indem sie die Fähigkeiten aller Generationen im Betrieb nutzt. Hannah ist Lektorin an der FH Krems und seit vielen Jahren in der Wiener Startup-Branche aktiv (ehemalig CONDA, Austrianstartups).


Redaktionstipps

die Redaktion

Gehälter der internationalen Top-CEOs: Erstmals eine Frau auf Platz 1

Das Ranking der Gehälter von Top-CEOs wird erstmals von einer Frau angeführt: Lisa Su von Advanced Micro Devices (AMD).
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CEO Gehälter
Ein aktuuelles Ranking zeigt die Gehälter der CEOs. (c) Adobe Stock / beeboys

Die Nachrichtenagentur Associated Press hat eine Liste der Gehälter von internationalen Top-CEOs veröffentlicht – und erstmals wird dieses Ranking von einer Frau angeführt: Das Gehalt von Lisa Su von Advanced Micro Devices (AMD) für 2019 wird auf 58,5 Millionen Dollar geschätzt.

Ranking: Die bestbezahlten weiblichen CEOs

Name  Unternehmen Gehalt (in Mio. Dollar) Änderung zum Vorjahr
Lisa T. Su Advanced Micro Devices $58.5 338%
Marillyn A. Hewson Lockheed Martin $24.4 14%
Mary T. Barra General Motors $21.3  -2%
Virginia M. Rometty IBM $19.1 9%
Phebe N. Novakovic General Dynamics $17.8 -14%

Ranking: Die bestbezahlten männlichen CEOs

Name  Unternehmen Gehalt (in Mio. Dollar) Änderung zum Vorjahr
David Zaslav Discovery $45.8 -65%
Robert Iger Walt Disney $45.6 -31%
Shantanu Narayen Adobe Inc. $39.1  38%
Reed Hastings Netflix $38.6  7%
Larry J. Merlo CVS Health $36.5 66%

Lisa Su: Eine Top-CEO bringt Performance

Das Gehalt 2019 von Lisa Su war mehr als viermal so hoch wie ihr Gehalt im Vorjahr. Der Gewinn wurde in erster Linie durch Leistungsbelohnungen erzielt, darunter 53 Millionen USD in Aktienzuteilungen und 3 Millionen USD in Aktienoptionen. Su erhielt ein Grundgehalt von 1 Million USD und einen leistungsabhängigen Bonus von 1,2 Millionen USD.

+++Ranking der 100 reichsten Österreicher: N26-Gründer sind reicher als Hermann Hauser+++

Seit Su im Jahr 2014 die Position des Präsidenten und CEO des Chip-Herstellers übernommen hat,  ist der Aktienkurs von etwa 3 USD auf etwa 55 USD gestiegen, und AMD war sowohl 2018 als auch 2019 die Aktie mit der besten Performance im S&P 500, heißt es von AP.

Weibliche Top-CEOs verdienen weniger

Trotz dieses Leuchtturm-Beispiels verdienen weibliche Top-CEOs der Erhebung zufolge nach wie vor weniger als ihre männlichen Kollegen: Das durchschnittliche Gehalt für Frauen auf der Liste lag bei 13,9 Millionen Dollar, gegenüber 12,3 Millionen Dollar für Männer. Die Gehälter der Frauen stiegen im Vergleich zum letzten Jahr im durchschnitt um 2,3%, bei den Männern betrug die Veränderung im Median 5,4%. Nach wir vor sind Frauen zudem in diesen Positionen unterrepräsentiert: Sie stehen nur 5% Prozent der S&P 500-Unternehmen vor.

Daten zu Gehältern der Top-CEOs vor Corona

Das Gehalt von Lisa Su war 13 Millionen Dollar höher als die des höchstbezahlten männlichen CEO in der Umfrage, David Zaslav von Discovery. Es war außerdem mehr als doppelt so hoch wie die beiden nächsthöher bezahlten weiblichen CEOs, Marillyn Hewson von Lockheed Martin, deren Gehalt auf 24,4 Millionen Dollar geschätzt wurde, und Mary Barra bei General Motors Co. mit einem Gehalt von 21,3 Millionen Dollar.

Die Daten stammen aus der Zeit, bevor die Coronavirus-Pandemie alles auf den Kopf gestellt hat. Hunderte von CEOs haben bereits gesagt, dass sie auf einen Teil oder ihr gesamtes Gehalt verzichten werden, heißt es dazu von AP. Und die Turbulenzen an den Aktienmärkten und in der Weltwirtschaft könnten es für CEOs schwieriger machen, die Leistungsziele in diesem Jahr zu erreichen – auch das dürfte sich wieder auf ihre Gehälter auswirken.

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07.08.2020

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