Führungskräfte in Zeiten von Holocracy, Gig-Economy und Automatisierung

Im Interview erläutern die beiden Direktorinnen der Sparte HR-Consulting von Deloitte Österreich, Anna Nowshad und Elisa Aichinger, wie Organisationsstrukturen sich wandeln und wie sich Führungskräfte daran anpassen müssen.
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Anna Nowshad und Elisa Aichinger über Führungskräfte im Wandel
(c) Deloitte Österreich: Anna Nowshad und Elisa Aichinger
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Mit der fortschreitenden Digitalisierung ist auch die Arbeitswelt in einem starken Wandel begriffen. Nicht nur für einfache Mitarbeiter ändert sich dadurch einiges. Auch und vor allem Führungskräfte sind mit vollkommen neuen Anforderungen konfrontiert. Im Interview erlklären die beiden Direktorinnen der Sparte HR-Consulting von Deloitte Österreich, Anna Nowshad und Elisa Aichinger, wo die Herausforderungen liegen und in welchen Bereichen der Wandel vielleicht doch nicht so groß ist, wie noch vor Kurzem erwartet.

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Viele Unternehmen reklamieren heute flache Hierarchien für sich. Ist das in der Praxis tatsächlich so?

Anna Nowshad: Es ist eher ein kontinuierlicher Wandel. Es kommt immer wieder vor, dass Hierarchien zunächst schlanker gemacht werden und dann wieder eingezogen werden. Was sich dagegen überall durchzieht, ist das Überdenken von Führungsstrukturen, Abteilungen und Abteilungsgrenzen mit dem Ziel, mehr abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Eine zweite Tendenz, die wir beobachten ist, dass auch das klassische Bild von Jobs immer mehr überdacht wird. Die langen Job-Beschreibungen, die so festgeschrieben sind und sich nicht mehr ändern, gibt es kaum noch. Die Profile werden immer breiter und dafür gibt es innerhalb einer Job-Bezeichnung unterschiedliche Rollen, die je nach Stärken der Mitarbeiter und Bedarf des Unternehmens neu zusammengestellt werden.

„Der Hierarchie-Begriff an sich muss teilweise neu definiert werden.“

Elisa Aichinger: Ein Grund, warum Unternehmen flachere Hierarchien für sich reklamieren ist ja auch, dass man immer stärker projektbezogen arbeitet. Man findet sich für projektspezifische Aufgaben in einem neuen Team zusammen, das sich nach dem Abschluss wieder auflöst. Aus meiner Sicht sind das dann nicht „flache“ oder „steile“ Hierarchien, sondern der Hierarchie-Begriff an sich muss dazu teilweise neu definiert werden. Hierarchie heißt nicht mehr unbedingt disziplinäre Verantwortung und Führungsverantwortung, sondern inhaltliche Verantwortung.

Natürlich gibt es auch Versuche mit holokratischen Organisationen, wo man von Hierarchien absieht und Entscheidungen basisdemokratisch den Mitarbeitern überlässt. Typischerweise müssen aber auch solche Prozesse gemanagt und orchestriert werden. Es braucht also auch in der Holocracy Leute, die das Ruder in die Hand nehmen.

Anna Nowshad und Elisa Aichinger über Führungskräfte in Zeiten von Holocracy, Gig-Economy und Automatisierung
(c) Deloitte Österreich: Anna Nowshad und Elisa Aichinger

Führungskräfte bleiben uns also erhalten. Wie sollte diese Führung heute im Optimalfall aussehen?

Aichinger: Führungskräfte müssen damit umgehen können, dass sie nicht mehr für einzelne Personen konstant zuständig sind, sondern eher für ein Projektergebnis. Führungskräfte müssen auch lernen, damit umzugehen, dass sie eine buntere Belegschaft managen – sowohl was Herkunft und Geschlecht betrifft als auch was die Arbeitsformen angeht. Es gibt hier einen klaren Trend, dass die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeitern nicht mehr unbedingt im klassischen unbefristeten Vollzeit-Angestellten-Verhältnis passiert. Eine „bunte Belegschaft“ bedeutet also auch, etwa mit Vertragsnehmern und Gig-Workern zusammenzuarbeiten. Das führt dazu, dass es umfassendere Anforderungen an Führungsaufgaben gibt.

Nowshad: Das sind heute vielfältigere Aufgaben. Führungskräfte müssen die Innovation vorantreiben, die Transformation managen und dabei auch die Mitarbeiter mitnehmen und zugleich die Zahlen im Blick behalten, etwa den Return on Investment. Das muss aber nicht in einer Person vereint sein. Es gibt nicht die eine perfekte Führungskraft. Vielmehr gibt es für jede dieser Aufgaben und Situationen die richtige Person. Umso wichtiger ist es dann, dass dieses Team gut orchestriert ist und Platz dafür ist, dass sich diese Führungskräfte miteinander abstimmen und dadurch in eine gemeinsame Richtung gehen.

Aichinger: Das heißt natürlich auch, dass eine klare, fokussierte Geschäftsstrategie im Unternehmen noch wichtiger wird. Wenn ein Führungsteam in die selbe Richtung marschieren soll, muss es auch wissen, was die Richtung ist. Und da reicht nicht nur die „Himmelsrichtung“, sondern man muss in der Strategie spezifischer sein. Und diese Form der Kollaboration, bei der es oft auch zu Reibung kommt, braucht entsprechend Zeit. Führungsarbeit heißt dann weniger tagtägliches Management, sondern mehr People- und Change-Management sowie Entwicklungsarbeit in der Organisation.

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Stichwort People Management. Wie möglich und sinnvoll ist „9 to 5“ heute noch?

Aichinger: Das kommt auf die Tätigkeit und die Branche an. Genau so ist es auch mit den neuen, alternativen Arbeitsformen wie Gig Working und Co. Es gibt ja nach wie vor Jobs – und das wird auch langfristig so bleiben – für die eine fixe Arbeitszeit und eine gewisse Ortsgebundenheit notwendig ist. Dann gibt es aber eine ganze Reihe an Jobs, die zeitlich und örtlich unabhängiger werden und es auch ermöglichen, dass man nicht unbedingt physisch anwesend sein muss. Eine kürzlich von uns durchgeführten Studie hat ergeben, dass mehr als 80 Prozent der Unternehmen eine Steigerung von alternativen Arbeitsformen erwarten. Da geht es aber noch vorwiegend um klassische Modelle wie Werkvertrag und freier Dienstnehmer. Die neuen Möglichkeiten, die die Digitalisierung bringt, werden noch wenig genutzt. Diese werden aber eine wichtige neue Quelle für Kompetenzen, internationales Wissen, Innovation und Weiterentwicklung.

Kann die Digitalisierung durch Automatisierung auch dazu führen, dass sich die Arbeitszeiten generell verkürzen?

Nowshad: Wenn immer mehr Routine-Tätigkeiten automatisiert werden, kann das natürlich auch dazu führen – allerdings nur bei gewissen Jobs. Da geht es um die Frage, was künftig eigentlich die Leistung im Job ist. Ist er nur „vollwertig“, wenn man 40 Stunden pro Woche arbeitet, oder geht es um einen Zweck und spezifische Ergebnisse, die einen gewissen Wert für das Unternehmen haben.

„Auch die hochautomatisierten Bereiche gilt es zu managen“

Aichinger: Bezogen auf die neuen Arbeitsformen kann außerdem „Vollzeit“ auch bedeuten, dass man mehrere unabhängige Einkommensquellen in unterschiedlichen Arbeitsverhältnissen hat.

Viele Tätigkeiten werden sich mittelfristig auch vollkommen automatisieren lassen. Wird es bald Unternehmen ganz ohne Mitarbeiter geben?

Nowshad: Unternehmen nein, Bereiche ja. Es gibt ja auch jetzt etwa in der Güterproduktion viele fast vollkommen automatisierte Prozesse. Ganz ohne Menschen kommt man zwar auch dort nicht aus, aber mit sehr wenigen. Gleichzeitig gibt es im selben Unternehmen Bereiche, die hochgradig mitarbeiterintensiv sind, etwa in der Kundenbetreuung. Kundenpräferenzen richtig erkennen, die richtigen Schlüsse aus Daten ziehen und das in Aktivitäten übersetzen, Customer Experience und nachhaltige Kundenerlebnisse gestalten – das sind Aufgaben, die auch künftig vorrangig von Personen ausgeübt werden. Und auch die hochautomatisierten Bereiche gilt es zu managen, um am Ende beides gut voranzutreiben.

Das heißt, der Mensch, der den Unternehmensbereich ohne Mitarbeiter leitet, ist trotzdem ein Manager?

Nowshad: Ja, ganz genau. Er hat andere Aufgaben und ist wahrscheinlich auch ein anderer Typ. Aber managen heißt ja nicht unbedingt, Menschen zu führen, sondern kann auch bedeuten, ein Business zu entwickeln oder Innovation voranzutreiben. Und auch der hochautomatisierte Bereich muss profitabel gehalten werden.


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die Redaktion

Heimische Unternehmen fühlen sich vom Staat nicht genug unterstützt

Deloitte befragte im Mai österreichische Führungskräfte zum Handling der Coronakrise durch den Staat. Während die Regierung für den Lockdown selbst sehr gute Noten bekommt, überwiegt beim "Re-Start" die Unzufriedenheit.
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Österreichs Unternehmen fühlen sich in der Coronakrise nicht ausreichend unterstützt.
(c) Adobe Stock - thatreec - Österreichs Unternehmen fühlen sich in der Coronakrise nicht ausreichend unterstützt.

Der jährliche Deloitte Radar fällt dieses Jahr aus, weil die Zahlen wegen der Coronakrise keine Aussagekraft mehr haben, heißt es bei einer Pressekonferenz. Stattdessen befragte man im Mai 211 heimische Führungskräfte im Rahmen der Studie „Wirtschaftsstandort Österreich im Krisenmodus“ zum Handling der Coronakrise durch den Staat und zu den Aussichten für den Standort. Die Ergebnisse sind dabei durchaus ambivalent.

Coronakrise: Sehr gute Noten für Entscheidungen im Lockdown

Denn in der „Krise, so groß wie seit dem Krieg nicht“, wie es Deloitte Österreich-Chef Bernhard Gröhs nennt, gibt es für den Staat sowohl sehr gute, als auch sehr schlechte Noten. Überwältigend positiv ist etwa die Beurteilung der „raschen politischen Entscheidungen“ im Lockdown durch die Regierung: 92 Prozent der Befragten benoten diese mit „Sehr gut“ oder „Gut“. Die Qualität des Gesundheitssystems wird gar von 94 Prozent positiv beurteilt. Das Gesundheitssystem werde somit klar als Standortvorteil wahrgenommen, der auch ein großes Sicherheitsgefühl schaffe, meint Gröhs.

… und miese Noten für finanzielle Unterstützung

In relativ krassem Gegensatz dazu steht die Beurteilung der „raschen finanzielle Unterstützung für Unternehmen“ im Lockdown – hier benoteten 56 Prozent der Führungskräfte den Staat mit „Genügend“ oder „Nicht Genügend“. Bei der „raschen administrativen Unterstützung für Unternehmen“ im Lockdown waren 38 Prozent der Befragten unzufrieden.

Deutlich mehr Führungskräfte-Kritik bei „Re-Start“-Phase

Generell deutlich schlechter fallen dann die Noten der Führungskräfte für den Staat in der Phase nach dem Lockdown, dem „Re-Start“ aus. Die raschen politischen Entscheidungen werden nur mehr von 62 Prozent mit „Sehr gut“ oder „Gut“ bewertet, die Akzeptanz in der Bevölkerung ist in dieser Phase nach Einschätzung der Befragten von 94 Prozent auf 53 Prozent gesunken. Bei der „raschen finanziellen Unterstützung für Unternehmen“ gab es inzwischen von 60 Prozent der Führungskräfte schlechte Noten und bei der „raschen administrativen Unterstützung für Unternehmen“ von 47 Prozent.

+++ Coronavirus: Alle News, Daten und Hintergründe +++

Gröhs meint dazu: „Hochfahren ist erfahrungsgemäß immer schwieriger als Herunterfahren – das spiegelt sich in den Umfrageergebnissen wider. Die überaus guten Werte in der Lockdown-Phase weisen jedoch auf das grundsätzliche Vertrauen hin, das den politischen Akteuren entgegengebracht wird. Das darf jetzt nicht verspielt werden: Die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes muss schnell, unbürokratisch und nachhaltig gestärkt werden“. Und auch dazu, wie das passieren soll, befragte Deloitte die Führungskräfte.

Maßnahmen als Ausweg aus der Coronakrise

Als besonders wichtig für den Ausweg aus der Coronakrise werden die Senkung der Lohnnebenkosten (90 Prozent „sehr wichtig“ oder „eher wichtig“), die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung (86 Prozent), die weitere Flexibilisierung des Arbeitsmarktes (84 Prozent), die Digitalisierung des Schulsystems (82 Prozent), allgemeine Investitionsförderungen für Unternehmen (80 Prozent) und solche speziell für Umwelttechnologien (78 Prozent) betrachtet.

„Coronakrise hat wie ein Vergrößerungsglas funktioniert“

In der Tradition des ausgefallenen Deloitte Radar wurde in der Studie auch die Beurteilung der Standortfaktoren abgefragt. „Die Coronakrise hat wie ein Vergrößerungsglas funktioniert. Was vorher gut ging, hat sich besonders bewährt – dort wo bereits der Schuh gedrückt hat, gibt es jetzt größere Probleme“, meint dazu Barbara Edelmann, Partnerin bei Deloitte Österreich. Besonders gut werden von den Führungskräften die Bereiche Infrastruktur und Lebensqualität beurteilt. Mehr Kritik gibt es in Bereichen wie Besteuerung, Bürokratie und Digitalisierung. generell gebe es aber eine „sehr gute Einschätzung der allgemeinen Wirtschaftsleistung“, sagt Edelmann.

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