Culture eats strategy for breakfast – aber warum?

Wie die Unternehmenskultur die Motivation von Mitarbeitern und somit auch den Erfolg von Unternehmen beeinflusst. Ein Gastbeitrag von Storebox-CEO Johannes Braith.
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Company Culture
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Das berühmte Zitat von Peter Drucker “Culture eats strategy for breakfast” hört man nicht nur in den hippen Office-Lofts von Startups, sondern auch in den Management Etagen großer Konzerne. Vor allem im Startup-Bereich kann man jedoch beobachten, dass unter dem Schlagwort “Unternehmenskultur” oft die Qualität und Ausprägung diverser Benefits – wie kostenloser gesunder Snacks oder interner Yoga-Klassen – missinterpretiert wird. Liest man Stellenausschreibungen im Startup-Umfeld, wird die Unternehmenskultur immer als offen und dynamisch beschrieben, um im selben Satz den Tischfußballtisch oder das Obstangebot hervorzuheben. In großen Konzernen wird man oft bereits in den Eingangshallen von Tafeln der Leitbilder “erschlagen”, die verstaubt an den Wänden hängen und vom Topmanagement sowie Beratungsunternehmen definiert wurden, jedoch selten direkte Anwendung finden.

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Diese Bilder von zwei Extremen sind natürlich bewusst überspitzte Stereotypen, die uns vor allem eines aufzeigen sollen: Ja, etliche Unternehmen haben eine definierte Unternehmenskultur, doch viele sind sich oft nicht über deren direkte Auswirkung im Klaren. Um dieses Thema zu entmystifizieren und rational anwendbar zu machen, arbeiteten Lindsay McGregor und Neel Doshi, zwei US-amerikanische Autoren und Unternehmer, an einer wissenschaftlichen Studie, die folgende 3 Fragen beantworten soll und im Harvard Business Review veröffentlicht wurde:

1) How does culture drive performance?

2) What is culture worth?

3) What processes in an organization affect culture?

How does culture drive performance?

Nachdem McGregor und Doshi über 20.000 Arbeiter und Angestellte befragten und über 50 Unternehmen analysierten, kamen sie in ihren wissenschaftlichen Studien zu einem Conclusio: Warum wir arbeiten bestimmt, wie gut wir arbeiten.

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Eine weitere Studie aus dem Jahr 2013 unterstreicht diese Aussage. In der besagten Studie wurden 2500 Menschen dazu angehalten radiologische Bilder bzw. Befunde auf Auffälligkeiten zu untersuchen. Einer Gruppe wurde mitgeteilt, dass ihre Ergebnisse nicht berücksichtigt werden, der anderen, dass es sich bei den Objekten um Krebszellen handelt, welche im Anschluss weiter behandelt würden. Die Personen wurden pro Bild bezahlt und obwohl die zweite Gruppe 10% weniger pro Bild verdiente, wurden die einzelnen Bilder länger und genauer analysiert und auch die Ergebnisse waren besser.

Mittlerweile wird seit Jahrzehnten in diesem Bereich geforscht. Ein Meilenstein war allerdings das Ergebnis von Edward Deci und Richard Ryan in den 1980er Jahren, als sechs Gründe definiert wurden, warum Menschen arbeiten:

  1. Play: Wird man aufgrund der Arbeitstätigkeit selbst motiviert zu arbeiten, spricht man von dem Faktor “Play”. Beispielhaft kann hier ein Lehrer genannt werden, der seine beruflichen Tätigkeiten liebt, somit gerne lehrt und Zugang zu jedem einzelnen Schüler finden möchte.
  2. Purpose: Hier geht es darum, dass man sich direkt mit dem Output der eigenen Arbeit identifizieren kann. Z.B.: ein Lehrer sieht den Sinn seiner Arbeit in dem Ziel, Menschen ausgebildet zu haben und Kinder zu empowern.
  3. Potential: Trägt der Outcome der Arbeit dazu bei, dass sich eine Person weiterentwickeln kann, spricht man von “Potential”. Z.B.: Ein Lehrer macht seinen Job, weil er motiviert ist, einmal Direktor zu werden.
  4. Emotional pressure: Bei diesem Grund wird die emotionale Situation beschrieben, zu arbeiten, um sich selbst oder andere nicht zu enttäuschen. Z.B.: Man arbeitet als Arzt, weil die Eltern das gerne so wollen und man sie nicht enttäuschen möchte.
  5. Economic Pressure: Man arbeitet, um wirtschaftlich davon zu profitieren, Boni zu bekommen bzw. “Bestrafungen” zu vermeiden.
  6. Inertia: Wird man gefragt, warum man arbeitet und die Antwort darauf ist, dass man das selbst eigentlich nicht weiß, und man das immer schon so gemacht hat, spricht man von “Inertia”. Dies ist noch immer ein Motiv, da in dieser Situation die Arbeit noch immer ausgeführt wird, man allerdings nicht genau weiß, warum man das eigentlich tut.

Während die ersten drei Gründe dabei helfen, die Motivation und somit den Output zu steigern, wird eben diese durch die letzten drei verringert. Denn bei diesen denkt man nicht an die Arbeit selbst bzw. deren Qualität, sondern an Ablenkungen wie Belohnungen oder Bestrafungen. McGregor und Doshi beobachteten, dass es Unternehmen mit einer “high-performing culture” schaffen, die ersten drei Gründe zu maximieren, während die letzten drei Gründe minimiert werden. Diese Dynamik wird in der Literatur auch als Total Motivation (ToMo) bezeichnet.

What is culture worth?

Den konkreten Wert einer motivierenden Unternehmenskultur zu quantifizieren ist keine leichte Aufgabe. Doch McGregor und Doshi liefern einen schlüssigen Ansatz, um den Wert zu quantifizieren und auch sichtbar zu machen. Anhand eines Fragebogens, welcher entlang der 6 o.g. Punkte erstellt wurde, wird die ToMo Metrik (von -100 bis +100) generiert.

Diese Metrik beschreibt, wie sehr man durch die eigene Arbeit motiviert wird und somit auch mit erhöhter Performance zu rechnen ist. Um diese Methode zu validieren, wurde dieser Fragebogen u.a. bei vier großen US Airlines eingesetzt, um die Ergebnisse anschließend dem jeweiligen Kundenzufriedenheitsgrad der ACSI gegenüber zu stellen.  Dabei wurde verdeutlicht, dass sich eine motivierende Unternehmenskultur auch positiv auf die Kundenzufriedenheit niederschlägt.

Quelle: Primed to Perform

Diese Beobachtungen sind kein Einzelfall und wurden in verschiedenen Industrien wie Retail, Banking oder Telekommunikation beobachtet. Innerhalb eines Retail Unternehmens wurde z.B. beobachtet, dass zwischen hohen und niedrigen ToMo Werten von Sales-Mitarbeitern bis zu 30% Unterschied im Sales Revenue sichtbar wurde.

What processes in an organization affect culture?

Wie würden Sie eine positive Unternehmenskultur definieren, die in hoher Mitarbeitermotivation und Performance mündet? Das ist wirklich keine leichte Aufgabe. Doch eine Definition von McGregor und Doshi, wenn auch eine recht trockene und rationale, basiert auf wissenschaftlichen Ergebnissen und könnte wie folgt lauten: “Unternehmenskultur ist das Set an Prozessen einer Organisation, welches die Motivation der Menschen beeinflusst.” Denn in Studienergebnissen wurde ersichtlich, dass vor allem gut strukturierte und klare Prozesse, die Unternehmenskultur positiv beeinflussen. Vor allem die Rollendefinition jedes einzelnen spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Quelle: Primed to Perform

Die Grafik zeigt sehr gut, dass die Annahme, dass vor allem Leadership für Motivation und Ergebnisse verantwortlich ist, falsch ist. Viele Prozesse innerhalb eines Unternehmens haben einen weit höheren Einfluss auf Motivation. Die X-Achse zeigt die bereits beschriebene ToMo Metrik zwischen -100 und +100. Die grauen Balken zeigen die Range der direkten Beeinflussung dieser Prozesse auf die Motivation. Somit kann z.B. eine gut definierte Rolle einen sehr positiven Einfluss haben, wohingegen eine schlecht definierte Rolle einen deutlich negativeren Impact als bei den weiteren Faktoren haben kann.

Natürlich ist es nicht einfach , eine “high performing culture” in Unternehmen zu erzeugen. Vor allem als Startup kämpft man in der Anfangsphase mit etlichen Problem und muss an allen Ecken und Enden Baustellen fertig bekommen. Oft bleibt dann keine Zeit Prozesse zu definieren und sich um eine klare Unternehmenskultur zu bemühen. Schafft man es allerdings, diese positive Kultur umzusetzen, wird diese zu einem Vorteil der in unserem schnelllebigen, digitalen und kundenzentrierten Wirtschaftsumfeld der Schlüssel zum Erfolg sein kann.

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Martin Herdina

AR ist raus aus dem Gartner Hype Cycle – was kommt jetzt?

Augmented Reality gilt nicht mehr als neue Zukunftstechnologie. Sie ist jetzt reif genug, um in Unternehmen ihr volles Potenzial zu entfalten, schreibt Wikitude-CEO Martin Herdina in einem Gastbeitrag.
/ar-gartner-hype-cycle/
Martin Herdina, CEO von Wikitude. Salzburg (c) Mike Vogl - VOGL-PERSPEKTIVE.AT
gastkommentar

Diese Nachricht sorgte in der AR-Szene für großes Kopfschütteln: 2019 war Augmented Reality offiziell nicht mehr im Gartner Hype Cycle zu finden. Jahr für Jahr bewegte sich AR stetig die Kurve des Hype Cycles entlang. Ab 2011 ging es dann ziemlich steil bergab, bis hin zum Tiefpunkt, oder wie Gartner es nennt: Hinunter ins sogenannte Tal der Desillusionierung. Experten schätzten, dass AR noch weitere 5 bis 10 Jahre brauchen würde, um als reife Technologie zu gelten.

Doch dann kam die große Überraschung: Im vergangenen Jahr fiel Augmented Reality komplett aus dem Hype Cycle. Erst vor wenigen Wochen veröffentlichte Gartner den neuesten Hype Cycle 2020 – auch der brachte AR als Emerging Technology nicht mehr zurück ins Spiel.

(c) Gartner

Ist der AR-Hype vorbei? Gartner räumt auf.

Der Gartner Hype Cycle dient als Orientierungshilfe für Analysten, Berater und Unternehmen, um Chancen und Risiken in der schnelllebigen Tech-Welt besser einzuschätzen: Welche Technologie könnte wichtig werden? Wie reif ist eine neue Entwicklung wirklich?

Seit 2005 hat Augmented Reality mit allen Höhen und Tiefen seinen festen Platz im Hype Cycle: Weil große Player wie Apple und Google stark in Augmented Reality investierten, spekulierten Branchenkenner schon seit einiger Zeit, ob AR 2020 endlich seinen Durchbruch, den “Slope of Enlightment” erreichen würde. Erst dann gilt eine Technologie als voll einsatzfähig. Analysten blieben aber bei ihrer Einschätzung: AR würde immer noch ein Jahrzehnt brauchen, um von der Nische in den Massenmarkt zu gelangen. 

Warum also hat Gartner AR plötzlich aus dem Hype Cycle geworfen? Hat Augmented Reality über Nacht auf die Überholspur gewechselt? Ist es doch schon ausgereifter als gedacht? Oder im Gegenteil: Hat es sein Potenzial womöglich verspielt?


Augmented Reality Evolution im Gartner Hype Cycle von 2005 bis 2020.
© Wikitude

Technologien werden für gewöhnlich erst dann aus dem Hype Cycle entfernt, wenn sie als reif angesehen werden. Fragt man Gartner, dann ist genau das mit Augmented Reality passiert: Es entwickelte sich so schnell, dass es nicht mehr als aufstrebende Zukunftstechnologie gilt.

Weil die im Hype Cycle abgebildeten Technologien so vielfältig sind, ist das Modell eher dynamisch zu verstehen. Soll heißen: Gartner räumt auf und macht im Hype Cycle Platz für die wirklich neuen Themen – anstatt darin den Reifegrad einer Innovation zu dokumentieren.

Es sind laut Gartner also gute Neuigkeiten, wenn reifere Semester wie Augmented Reality aussortiert werden: “Weil Augmented Reality sich rasch einem ausgereiften Zustand nähert, bewegt es sich weg aus der Kategorie der neu entstehenden Innovationen. Trotzdem ist und bleibt es eine wichtige Technologie.”

AR wird jetzt genutzt und nicht nur beobachtet

Man könnte sagen: AR hat das “Hype Cycle-Abi” bestanden. AR darf und soll als Technologie nicht mehr nur beobachtet, sondern viel mehr richtig genutzt werden. Was es dabei leisten kann, hat es in den letzten Jahren in vielen Branchen eindrucksvoll gezeigt. Die Zeit ist reif: Entscheider können und sollten jetzt beherzt und mit einem sicheren Gefühl in AR investieren, um ihr Business voranzutreiben.

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Diesen Trend bestätigt auch eine der letzten Gartner Prognosen: Multi-Experience Plattformen, die unter anderem AR Innovationen hervorbringen, werden bis 2021 in zumindest einem Drittel aller Unternehmen implementiert sein. Multi-Experience heisst: AR ist nicht mehr als reine Standalone-Technologie zu verstehen, sondern will mit anderen Werkzeugen sinnvoll zu einer Lösung verknüpft werden.

Im Hype Cycle aus den Jahren 2019 und 2020 ist das auch klar zu erkennen. Ausgereifte Technologien neigen dazu, sich rasch von ihrem Single-Dasein zu verabschieden. Sie verschmelzen regelrecht mit anderen, manchmal recht neuen Innovationen. Augmented Reality wird so mehr und mehr zum Baustein für wesentlich größerer Lösungen, wie etwa für Augmented Intelligence, Immersive Workspaces, AI-augmented development oder Social  Distancing Technologien.

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Manche Führungskräfte gewinnen möglicherweise erst jetzt das Vertrauen, um in AR zu investieren. Doch schon seit Jahren beweist AR, dass es Wert und einen starken Return on Investment (ROI) erzeugen kann. Dazu muss man sich nur Unternehmen wie Boeing, Walmart oder Lockheed Martin ansehen. Diese Pioniere zeigen uns, dass AR eine tragende Rolle in der Lösung komplexer Business Anforderungen spielen kann.

Augmented Reality kann erst jetzt, in Kombination mit anderen Technologien, sein volles Potenzial entfalten. Die Pandemie, die wie wir gerade erleben, beschleunigt diesen Prozess: Sie zeigt, dass die reale und die digitale Welt schon lange nicht mehr getrennt voneinander zu sehen sind. Augmented Reality ist ein ein Werkzeug, das uns dabei hilft, beide Welten sinnvoll miteinander zu verbinden.

Über den Autor: Martin Herdina, CEO Wikitude

Martin Herdina ist erfolgreicher Tech-Unternehmer und seit 2008 Pionier im Bereich Augmented Reality. Bevor er bei Wikitude anheuerte, baute Martin fatfoogoo mit auf, einen Payment Anbieter für Onlinespiele, und verkaufte ihn erfolgreich an Digital River (DRIV). Davor hatte er verschiedene strategische Rollen in Europa und den USA inne, so zum Beispiel bei Qpass Inc., UCP oder T‑Mobile.

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