Eine neue Idee wird erfolgreich realisiert, Einnahmen fließen, Geldgeber werden gefunden. Kurzum: Es geht bergauf mit dem Unternehmen. Das viel herbeigesehnte Wachstum findet statt. Doch liefert dieses Wachstum ausschließlich Grund zur Freude?

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Die Kehrseite des Erfolgs

Es liegt in der Natur (je)der Sache, dass ein Pro auch ein Contra mit sich bringt. Ebenso beim Unternehmenswachstum. Die anfallenden Arbeiten können nur mehr mit Mühe im bestehenden Team erledigt werden – es ist zu viel, aber auch ganz Anderes zu tun als bisher. Es geht nicht nur mehr um die fachliche Expertise, originelles Denken und rasches Umsetzen. Führung bedeutet nicht mehr vor allem, Kollegen zu inspirieren sondern ihnen nachhaltig Ausrichtung und den Rahmen zu geben, dass sie ihre Aufgaben kennen und optimal erfüllen können.

Führung bedeutet im Wachstum mehr als die Kollegen zu inspirieren.

Neue Phase braucht neue Gesichter

Häufig werden in der Wachstumsphase erstmals neue Strukturen und Prozesse diskutiert. Strukturen und Prozesse sind aber nur bedingt von Nutzen, wenn keine Menschen dahinter stehen, die diese auch zum Leben erwecken. Es kann schwierig sein, sich vorzustellen, dass in dieser Phase oft Menschen gebraucht werden, die so ganz anders sind als jene, die das Unternehmen bis hierher gebracht haben. Oft braucht es nicht noch einen sprühenden Erfinder, noch einen genialen Kreativen oder einen hoch aktiven Netzwerker.

Weiß eigentlich jeder was er tun soll?

Die Marschrichtung muss vorgegeben sein, bevor es darum geht, neue Leute an Board zu holen. Außerdem tauchen unweigerlich immer wieder Fragen auf wie:

  • Sind alle Anforderungen klar und die entsprechenden Positionen – aktuell und vorausblickend – definiert?
  • Wer von uns kann welchen Teil der Aufgaben gut erfüllen?
  • Welche Qualifikationen aber auch Persönlichkeiten fehlen?
  • Wie soll das Führungsteam optimal zusammengesetzt werden?
  • Welche Managementpotenziale fehlen?

Offenes Gespräch – ein Tabu?

Es darf darüber gesprochen werden was jeder im Team kann und was nicht. Erst dann wird es möglich, zu erkennen welche Fähigkeiten und Eigenschaften – vor allem unter dem Aspekt der für die Zukunft angestrebten Entwicklung – eventuell fehlen. Erstaunlicherweise sind diese Themen auch in jungen innovativen Startup-Kulturen oft tabu. Feedback wird zwar als Teil der informellen Kultur betrachtet, bleibt aber oft unspezifisch und vor allem werden die schwierigen Themen oft ausgespart. Das braucht einerseits Transparenz, andererseits Übung im Gespräch.

Es darf darüber gesprochen werden was jeder im Team kann und was nicht

Mit gutem Beispiel vorangehen

Das Führungs- bzw. Gründerteam sollte mit gutem Beispiel vorangehen. Was darunter zu verstehen ist:

  • Sich selbst eindeutiges und objektiviertes Feedback holen – es gibt wissenschaftlich fundierte Verfahren dazu.
  • Das Gespräch über die eigenen Stärken und Schwächen eröffnen – entweder im offenen Austausch, oder mit methodischer Unterstützung
  • Sich als Führungsperson bewusst der eigenen Weiterentwicklung stellen.

Auf diese Art, die Grundlage für weiteres Wachstum zu schaffen, wirkt nachhaltig. Es ermöglicht, das eigene Potenzial und zugleich auch das Potenzial der Mitarbeiter zu aktivieren und zu nützen. Somit wird der Grundstein für eine gesunde Entwicklung gelegt. Eine breite Basis zur gemeinsamen Bewältigung aller (und auch künftiger) Herausforderungen, ist wertvoll für jedes Unternehmen.


Elisabeth Leyser von HILL Management. (c) schiffleitner

Elisabeth Leyser von HILL Management. (c) schiffleitner

Elisabeth Leyser, ist geschäftsführende Gesellschafterin von HILL Management, einem Unternehmen der HILL Gruppe, das sich speziell mit neuen Formen der Führung, der Mitarbeiterentwicklung und der Gestaltung innovativer Unternehmenskulturen befasst.


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